不是你遇见的每个人都能让你产生好感，在工作中跟所有同事都合得来就更是不可能的了。每个人的性格、观念、价值观、志向和兴趣各不相同，这些都影响到人与人之间的相处。再加上工作压力，同事之间关系紧张实在没什么可惊讶的。然而，如果是高层管理团队内部不合，其不良影响就可能会波及整个企业。高管之间的冲突有可能致使成百上千人的工作效率和士气一齐降低。

我们来看两个真实案例（部分信息隐去）：

某制造企业，高管团队的三名成员得知他们三人都是CEO的继任人选。此后竞争愈发激烈，他们的关系变得十分恶劣，正式会议之外鲜有交谈。而他们各自管理的职员们看出端倪，纷纷开始“站队”，跨职能的讨论与合作也随之减少。

某金融服务公司，拥有若干独立的业务部门，一名高管负责策划适用于各种产品开发的通用方法。她制订的方案被数个部门的管理人员退回，于是她不再理睬这几个部门，只与那些乐于接受通用方法的部门合作。

不难看出，在这两个案例中，CEO应当进行干预，强制员工合作以提高效率。但事实上，很多企业CEO或意识不到这种变化，或不知该如何干预，或对此视而不见、认为高管人员理应有能力自行处理。还有另一种情况，比如上面提到的第一个例子，CEO甚至有可能是故意使竞争激烈化，像做实验一样观察其结果。

如果你身处这样一个“陷入冷战”的管理团队，无论矛盾的由头是不是你，你能做些什么呢？以下有两个建议：

第一种方法，把问题摊开说。最能给管理团队拉后腿的莫过于那些显而易见却又被刻意忽略的问题。你要打破沉默，以个人身份也好，代表小团体或者整个团队也好，去跟矛盾牵涉的关键人物谈一谈现状。谈话必须进行得十分巧妙，不能对任何人兴师问罪（这可能会让事情变得更糟），但谈话的出发点必须是为了改善局面。

如上所述的高管相互竞争这一案例，三名经理中的一位邀请另两人共进午餐，明确提出了当下的尴尬处境以及各自团队乃至整个公司其他员工所受的影响。三人一致同意，这种情况并非他们所希望，他们应该尽力为公司着想，不能只顾个人的野心。于是他们向各自的团队表达了这一想法，这样一来，虽然竞争并未结束，但在选出新任CEO之前保持公司的正常运作就变得容易了。

处理此类情况的另一种方法是略为施压，强制彼此不睦的员工共同接手处理对公司至关重要的项目或问题。换句话说，有更“大”的事情要做，会促使高管们摒弃个人的好恶和竞争，去实现更宏大的目标。如前文所述的金融服务公司一例，人力资源经理对管理人员之间的关系恶化十分担忧，暗示CEO着手解决某个关键性的决策问题，为此组建几个跨职能的工作小组——一定要把那几个合不来的高管凑在一起。

管理团队成员并不是一定要彼此和睦。不过经理们需要记住，他们的“合不来”一旦影响到正常的合作，整个企业都会受到波及。从根源上避免这种情况发生，是整个团队的责任。