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火锅率先满血复活？看谢谢锅、后火锅、朱光玉的经营方法论

火锅率先满血复活？看谢谢锅、后火锅、朱光玉的经营方法论
餐企老板内参
热点透视
2022-12-27
2.8万


12月13日、14日，中国餐饮创新（双年）大会在上海顺利举办，谢谢锅创始人张振纬、后火锅联合创始人君师、朱光玉火锅馆联合创始人李扬，三位嘉宾分享了对火锅行业的深度洞察，以及品牌定位、产品更新、场景打造的方法论。




总第 3369 期

餐企老板内参 内参君 | 文



谢谢锅 张振纬

给年轻人火锅+烤肉的双重放纵



2021年4月，张振纬离开了之前服务并创立的品牌湊湊火锅，开始创业。创业伊始，就拿到了红杉资本1亿人民币的融资。谢谢锅主打「涮烤」一体，首批两家门店于2021年11月在广深开业，之后进军上海，

「我出来创业不是做比别人更好。比如说别人做到95分，我做到100分，甚至做到120分。而是寻求新的想法，想办法扩展餐饮新边界，这是我创业最核心的想法。当时我一直希望能够做一个更年轻化的品牌。」

在模式创新上，谢谢锅选取「火锅+烤肉」。「最主要的核心点在于火锅和烤肉都是面向年轻人聚会最核心的品相、赛道」，火锅和烤肉的淡旺季比较明显，两个业态间能够形成相对好的互补，「全新复合的业态可以打破框架跟边界，让消费者有更多选择，能够在一个门店里吸纳更多消费者」。

「消费者除了吃火锅+烤肉，最重要的社交场景催化剂就是酒饮」。后疫情时代，人们的压力越来越大，越需要出现解压的环境。「星巴克说他是第三空间」，但没有人会在下班的时候喝咖啡，需要一些酒精成分的环境来解压，来释放你的压力。

「快速抢占年轻人，得Z世代者得天下」是谢谢锅的想法，「我们要打造的不仅仅是一个潮流火锅，更是一个懂年轻人、治愈年轻人的归属地带」，「从菜品、服务、空间，三位一体地强化消费者的体验，塑造出年轻力的消费场景」。

「2022年受疫情影响，发展速度比较慢，相对比较保守一点」。张振纬坦言，目前谢谢锅遇到了几个问题，第一，同时在多个地方开打，考验更加剧。第二，资源没法集中，火锅+烤肉的模式并没有清晰的路径，消费者接受它的过程其实是缓慢的，还需要长时间的积累。

「最主要的问题还是疫情，因为一个品牌必须要有爬坡期。这一年以来，我的感觉就像是在攀岩一样，攀到一半的时候，疫情一来又掉回原点。然后再攀，疫情一来又掉到原点。」

对于如何挺过寒冬，张振纬有着自己的思考：第一点，放缓开店速度，第二点，做减法，不能提供正向现金流的门店，就必须快速停下来。第三点，组织瘦身，调整组织结构、人员优化。「没有办法期待未来怎么样，但我们要做好自己能做好的事情。」

疫情期间，谢谢锅一直持续不断的创新产品、快速调整模式，到2022年6月份的时候，所有产品基本已经更新了90%以上。「未来一年，我们能够把产品打磨得更好一点。因为做餐饮嘛，万变不离其宗，还是在于产品的硬功夫上。」

2023年，谢谢锅「火锅、烤肉」两块比重「会有比较大的调整，等调整好的时候我会第一时间跟媒体或者消费者宣告」。张振纬希望「把重心再往火锅方向去转移，让消费者能够形成一个更清晰的定位和更清晰的消费观，他的决策会更快速」。

在张振纬看来，火锅赛道还会有相对蓬勃的发展，「火锅是行之有年的品类，即使有调整周期，但是火锅的创新能力和品牌创起的速度，还是各个品类里最多、最快的」。


后火锅 君师
站在顶层思考问题


2019年，后火锅品牌诞生于重庆，开创性的「先烧后烫」的吃法，打破大家对重庆火锅守旧的既定印象。如今后火锅已经拥有50+门店，后火锅联合创始人君师透露，12月将在上海开出首店，「位置在南京东路，出去就是外滩」。

火锅市场到底进入什么时代？君师认为，火锅1.0时代是传统火锅的时代，2.0时代放大单品，3.0时代玩场景创新，4.0时代开始做加法，5.0时代聚焦细分赛道做减法。「6.0时代一定是综合体，谁的管理更有效率，谁的流程更优化，谁的产品创新是真正站在点子上的创新」。

餐饮从业者要如何找到真正的突破口？「底层逻辑是不是可以回到马斯洛的“需求理论”，一切的生意一定是围绕人去做的」。除非做奢侈品，大众消费基本上停留在社交需求就上不去了。「在社交需求的背景之下，其实逻辑就简单了起来」迎合人性，敢为人先。

「后火锅特别喜欢站在一个逻辑思考的角度原创一些方法工具」，比如四维定律：用户是中心，产品是根基，营销是跳板，品牌是围墙。秉承着这样一套逻辑，我们先去想why？用户他想看什么？怎么去做？How，以及细节做什么，What。

这一切要以用户是中心出发，以用户为考虑，「以人为始。我们先去思考为什么他要来吃；以人为终，我们还会去思考为什么他还来吃？」产品是根基，「爆品可以帮你找到支撑你流量爆破的杠杆」

「品牌力前提一定是基于你有产品力，产品力一定是基于你能够持续创新爆炸」。产品力是根，决定了你的品牌能不能一直屹立下去，运营力是魂，如果魂有问题，那你这个根是不稳的。

后火锅也有一套目标管理模型解决运营问题。「数字化管理、工具化执行、可视化复盘」。从选址策略、盈利测评、门店筹建、营销规划、营运管理到结果追踪，形成一个真正意义上的工具化和数字化的看板。

疫情加快了行业的迭代速度，对综合实力的要求越来越高了。「绝对的壁垒是什么？我觉得一定是沉淀下来的那套体系，那套经营的方法论，一定是你最宝贵的资产」。

君师认为，疫情只是让人们变得更加理性了，以前没有疫情的时候，大家更多是感性消费，也会感性投资，大家都在做感性的事情。「对我们来说，不管是疫情前还是疫情后，我们没有想好的事情不会轻易去做，不管是不是有疫情，我们做我们觉得正确的事情就对了」。


朱光玉 李扬
疫情是一体两面的事


2020年9月，朱光玉在重庆观音桥开出了第一家店。据联合创始人李扬介绍，朱光玉这个品牌是从疫情后才开始，但合伙人干这个活已经很多年，是「谋定而后动」的品牌。两年三个月的时间，就完成了「三级跳」。

朱光玉诞生于重庆，「第二级就是成为川渝两地区域的头部品牌，第三级别就是从上海开始，变成一个全国性的品牌。在这个过程中，第一要跑通门店模型，然后需要标准化供应链和一系列的培训体系、运营体系，可落地、可复制、做全国」。

疫情是一体两面的事儿。「疫情三年下来，我们还在往上走，也因为疫情的原因，以低价拿到了原来渴望不可及的地方，没有疫情的话可能冲不出来。」

李扬「非常承认」朱光玉是一个会做营销的团队，「不会做营销怎么成网红呢，不成网红怎么变长红呢？」但他同时认为，说他们是硬砸钱的「钞能力」是最大的侮辱。「从9月份开始，整个推广都是零，不用花钱，所有的流量全部都是外部主动搜索的流量。」

「我们来上海的时候，在封控之前我准备了不少的营销费用，我准备了大概小三百万的营销费用，我觉得上海这场仗太难打了，后来只花了28万就停了，什么事都没做，原本计划重投的大号一个都没用。」

用内部的话说，朱光玉进军上海「挺悲壮」的。上海首店人民广场店是封控之前拿下的，装修进展了70%，在成都招募了70多号员工，突然就停了。「那时候我花了很多人力成本，但是这70号员工最后也变成了核心力量」。

「他们上来的时候，高流量的产品接得住。我为什么20多万就打爆了，因为三四个月下来之后，之前那些品牌的流量全部清零了，你可以这么去理解，所以我们算是遇到了一个好的时候，做了一些正确的动作。天时地利人和」

朱光玉突然在上海一夜蹿红，「全城的黄牛聚集到我那去了」，这成为了李扬非常头疼的一件事。「我们排号机一开，也有黄牛攻击你，一秒钟7000次」，「我们上海首店现在不到4星，3.9，95%以上全部说排队这件事情，痛苦死了」。

在产品研发方面，李扬认为「所有的流量密码其实掌握在市场部手上，市场部基于流量点提出产品基础的方向，研发部门只是把这个方向变成了实际的产品。再让供应链部门去解决全国统一性的问题」。上新还要注意到新品的食材在全国的通用性高不高。

朱光玉每个月随时都在提新产品，「每个月拎一个东西出来叫“小新”，每三个月的时候做一次大的“推新”」。朱光玉的流量推新的时候，基本上都是推产品。「营销只能解决一件事：拉新的过程。拉新完了以后还是要通过运营和产品主动复购给拉出来」。

今天的用户愿不愿意复购其实由几个东西决定。「好吃不好吃，这是最基础的一件事，其次是能不能给到相应合适的服务」。过度的服务，成本可能支撑不住，基础的服务做不好。最后造就了他有没有二次再愿意来复购，流量再大，拉新的成本再便宜你也扛不过来。

普通的一夜爆红的就死掉的门店，只能满足“打卡属性”的需求，「火锅这个品类要把它做到“长红”，一定要把大聚会和轻商务属性牢牢地抓住。」 这几个属性都拿到了以后，还是应该要有稀缺性的，「把密度拉那么高，没有意义」。

李扬认为，现在朱光玉更像是山姆会员店逻辑，「一个城市山姆会员店只需要有几个就可以了，但是门店覆盖整个半径和流量，是能够持续且饱满的」。



轮值主编｜张铎  视觉｜张劲影




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