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对谈 | 三年实现千店连锁，小店模型如何穿越周期

对谈 | 三年实现千店连锁，小店模型如何穿越周期
餐企老板内参
热点透视
2022-12-27
3万


今年，小店模型成为餐饮圈热议的话题，不少人看到了小店重塑赛道的大力量，但也有不少人对小店的理解仍然停留在“把门店面积做小”这么简单。


在12月12-13日的“中国餐饮创新双年大会”现场，合众合创始人、连锁餐饮战略规划师姚哲，墨比优创联合创始人杨飚，挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬，共同探讨了小店模型的新势能。


19年挪瓦咖啡在上海成立，短短三年“小橙马”跑出了1700+店，按门店数已成为全球连锁咖啡品牌的第六名，在拥挤的快咖赛道不断突围。


墨比优创三年深耕小餐饮赛道，旗下的老街秤盘麻辣烫、马路边边门店总数已突破2300家，凭借“多品牌集成”和“平台化运营”的优势在餐饮业大展拳脚。



餐企老板内参 内参君 | 文



当我们在谈论小店时

我们在谈论什么


“小店”指的不仅仅是门店小，更指代其背后精简的运营逻辑。挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬认为，小店的“小”指的是：门店面积小、成本少（小）、加盟商投入精力少（小）。


怎么理解？

面积小：门店面积相对是小的，在门店模型上，主打非堂食，做的小店型都是以自提+外卖的模式，在疫情期间可以非常好地抵抗疫情影响。

成本少：因为面积小，在房租装修上成本低很多，在加盟商经营过程中，投资后周期非常快地可以实现回收。

精力少：门店老板在门店管理投入的精力少。在加盟商门店管理中，加盟商在门店里主要一是承担做好出品，二是做好用户服务。私域社群，到用户增长和复购，再到线上平台，以美团外卖、饿了么外卖、点评和抖音都是由公司团队统一经营。

不同于挪瓦咖啡这种典型且极致的“小店”，马路边边、老街秤盘但从店面来看并不是小店，但大商业逻辑一定会跟随经济生命周期来运行，在2020年他们就已经把大部分的精力都放在了小餐饮逻辑上，重新定义自己的“小店模型”：一、投资轻；二、营运轻 ；三、选址轻。


合众合创始人、连锁餐饮战略规划师姚哲总结到，二者的“小”是有差异的，咖啡行业的差异在于用户的使用场景更大，除到店消费之外，还有很多线上外卖，可以在移动端、办公室、街边享用一杯咖啡。

而马路边边、老街秤盘很大一部分是到店消费，到店消费的“小”是工艺极简，也就是说后场没有厨师，前端有服务。这个小叫前端极简，后端没有太多操作。而咖啡行业是设备标准化，在移动应用端。

今天看到的很多餐饮旨在解决供给问题，大家选择“小”无疑在解决使用便利问题。无论是线下触达还是线上到达时间，这些都是定义“小”很重要的规则。

总结来看，吸引消费者需要前端简练，经营扩张需要后端轻巧。



小店跑得快的秘密：
互联网基因赋能线上

小店模型门店小，效果却一点也不小，因为精力和资金，转到线上效率更高。

挪瓦咖啡的创始团队有四位合伙人，大都是来自于阿里和饿了么。在业务逻辑设计方面，从品牌创立之初就已经把线上外卖用户体验做到商业门店模型里，在团队效率，创始人们在互联网体系工作了6、7年的时间，早已将运营经验刻在了DNA里。

在疫情期间，挪瓦咖啡线上线下生意接近于1比1。线上线下形成了流量和用户的互补关系。用户通过线上流量来到线下门店，门店新客得到了非常好的产品体验、服务体验，用户会回到线上，做UGC好评的输出，通过好评的输出反哺品牌，带动品牌势能增长，形成正向循环。


墨比优创的5位合伙人中，4个是做移动互联网出身。因此他们特别重视公司的中台、SaaS建立，现在公司有接近40位左右的研发人员在做系统集成。


墨比优创的互联网基因体现在管理上，在他们公司内部有一套非常重要的逻辑，叫“加盟商生命周期管理”。从加盟商接触他们的第一天开始，到加盟商每天的日常经营和日常需求，再到加盟商的经营周期，他们通过自己的中台系统随时关注，通过这个系统打通营销、供应链和店面。


打造品牌势能
既要“长线”也要“爆点”

小店模型对品牌势能要求很高，如何打造品牌势能是每一个餐饮人都要不断琢磨的。

挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬认为，要想打造好品牌势能，需要品牌势能端和品牌本身两手抓。

品牌势能可以分成静态势能、动态势能。

静态势能是指品牌门店规模数量，用户私域的规模数量，这属于相对长期的过程，需要不断辛苦的耕耘，需要悉心呵护，这样才能慢慢变得更大。在用户规模、门店规模做得足够大的情况下，品牌自然而然会形成。

动态势能是指，品牌有没有爆品？有没有品牌营销活动？品牌有没有营销事件？在过程中充满了很多不确定性因素和偶然性，是天时地利人和缺一不可的。


回到品牌本身，需要围绕两件事情来做：

一是帮助用户创造更加便利、有价值的产品和服务，以咖啡为例，就是把门店开得离用户上班足够近，离用户上班路上足够近，可以非常便利地获得一杯咖啡，一杯有品质的好咖啡。

二是围绕着加盟商盈利做工作，公司层面帮助门店端统一线下运营，减少门店老板在店铺的精力投入。其次在中后台帮助门店通过物流、产业链降低原物料成本，以辅助门店赚钱。

在高速发展的过程中会出现非常多的诱惑、不确定政策，此时我们应该时刻保持冷静，明确自己的核心目标是什么。回到用户为中心和盟商赚钱为中心的初心上去，来思考这件事情是不是今天一定要做，不做对核心目的有没有影响。

正如姚哲所说，要保持足够的增量还是要加盟商挣到钱，加盟商开二店的比例变高。实际上我们在做加盟品牌最重要的是控制闭店率，以及品牌在消费者心目中的美感度。


小餐饮 大赛道
小店未来在哪里

穿越经济下行周期，做下沉市场逐渐成为了大家的共同认知。


杨飚认为，从选品上，首先要想清楚的应该是公司的战略、定位、文化。简单来讲，是做有公司核心价值的事情，还是把餐饮这件事情当成传统生意来看待，可能走向会不太一样。因为小餐饮赛道是千城万店的逻辑，什么时候收，什么时候放都要想清楚的。

从品类上来讲，既然想要做千城万店小餐饮，供应链是你不得不考虑的问题，供应链需要集约、标准化程度高，同时，线上线下以及新媒体和三方平台的融合也十分关键，任何品类都有升级的机会，只是怎么去做取舍。

孙彬彬总结了疫情后的三点机会。

第一点，要做刚需性的产品。民生刚需品，刚需品包括很多，以快餐、日常必须要消费的便利商品，再到咖啡这种成瘾性的商品。

第二点，要做用户基础足够大的品类。它的用户基数是不是大，决定你的生意下沉到多大的市场，用户基数足够大，你的机会生意才能足够多。

第三点，做品牌，做连锁化。未来连锁化的趋势会越来越明显，自己去创业和加入品牌的势能是不一样的，加入品牌对个体创业者而言是最好的选择。

姚哲指出所有新品类机会都是跟顾客成熟度有关，在一些大宗品类已经供给充分的时候，这个时候创新是有机会的。今天的线下已经不仅仅是线下了，已经变成体验中心。线上有很大一部分产品也会通过外卖去触达，因为消费者的消费动机发生变化了。

品类的变化，催生了很多的小餐饮创业的机会，因此小餐饮品类品牌也在不断迭代，餐饮业每时每刻都在发生变化，机会已经来临。




轮值主编｜张铎   视觉｜张劲影





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